ビジネスマネージャー検定の「マネージャーの役割と心構え」から「マネージャーの役割と心構え（1〜25）」の 25 問です。登録なしでこのページのまま解けます。選択肢を選んでから「正解と解説を見る」を開くと、正解・なぜその答えか・ほかの選択肢がなぜ違うかを確認できます。
第 1 問ハーズバーグの二要因理論でいう「動機付け要因」に当たる例として、最も適切なものはどれか。
- A社員食堂のメニュー、休憩室の広さ、通勤時間
- B職場の物理的環境、福利厚生、給与
- C雇用の安定性、上司との関係、会社の方針
- D責任、成長、仕事そのもの、承認、達成感
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正解: D
正解はD（達成感、承認、仕事そのもの、責任、成長が動機付け要因の例である。）です。動機付け要因は、達成感や承認、仕事そのもの、責任、成長といった、仕事の内容に関わる満足の源だからです。
ワンポイント: 「仕事の中身は動機付け、働く環境は衛生」と分けて覚えます。
詳細解説:
ハーズバーグは、仕事に対する満足をもたらす要因と、不満をもたらす要因は別のものだと考えた。前者を動機付け要因、後者を衛生要因と呼ぶ。動機付け要因は、達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進や成長など、仕事の内容や本人の成長に関わるものである。
衛生要因は、給与、会社の方針、対人関係、作業条件など、働く環境に関わるものを指す。これらを整えれば不満は防げるが、それだけでは意欲や満足は高まらない。一方、動機付け要因は満足を高める力をもつ。
したがって、意欲を引き出したいときは、待遇や環境を整えるだけでは足りない。任せる仕事の意義や責任、成長の機会を設計することが必要になる。不満をなくす働きかけと、満足を高める働きかけは別々に行う。
第 2 問PDCAサイクルを構成する各段階の内容を述べたものとして、最も適切なものを選びなさい。
- APredict（予測）→Decide（決定）→Change（変革）→Apply（適用）の順に進める手順である
- B計画の段階を飛ばして、まず実行から始め、その結果を後から振り返って評価する手法である
- CPlan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Act（改善）の順に繰り返し循環させる
- DProcess（過程）→Design（設計）→Control（統制）→Adjust（調整）の略称である
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正解: C
正解はC（Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Act（改善）の順で循環させる継続的改善の手法。）です。PDCAサイクルは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Act（改善）の4段階を順に進め、それを繰り返し循環させる手法だからです。
ワンポイント: P→D→C→Aと回し、Aで得た改善を次のPに戻すところまでが1セットだと覚えます。
詳細解説:
PDCAサイクルは、品質管理などの業務管理で使われる継続的な改善の方法です。Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Act（改善）の4段階を順に進め、その頭文字を取ってPDCAと呼びます。1950年に来日した米国の統計学者W・エドワーズ・デミングが品質管理の講演でサイクルの考え方を示し、それをもとに日本で形づくられたとされます。現在では品質管理から組織運営まで幅広く使われています。
4段階はそれぞれ役割が違います。Planで目標とそこに至る手順を決め、Doでそれを実行します。Checkで結果が計画どおりだったかを評価し、Actで見つかった課題に対して改善の手を打ちます。
大切なのは、Actで得た改善内容を次のPlanに引き継ぐ循環の構造です。計画があるから評価の基準が決まり、評価があるから改善の方向が定まります。一度回して終わりにせず、改善を積み重ねながら回し続けることで、業務の水準が少しずつ上がっていきます。
第 3 問ピーター・センゲが著書『最強組織の法則』で示した「学習する組織」の五つ目の規律に当たるものとして、最も適切なものはどれか。
- A勤続年数に応じて地位や給与を上げていく年功序列の制度
- B個人の成果を数値で測り、処遇に反映させる業績評価の制度
- C失敗やミスを厳しく咎め、点数を引いて評価する減点主義
- D物事を相互の関係の中で、全体として捉えるシステム思考
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正解: D
正解はD（五つ目の規律は、物事を全体の相互関係の中で捉えるシステム思考である。）です。学習する組織の五つ目の規律は、物事を相互のつながりの中で全体として捉えるシステム思考です。
ワンポイント: 五つの規律は、自己マスタリー・メンタルモデル・共有ビジョン・チーム学習、そしてこれらをつなぐシステム思考です。
詳細解説:
ピーター・センゲは1990年に『最強組織の法則』（原題 The Fifth Discipline）を著し、あらゆる階層の人の意欲と学習能力を生かす「学習する組織」を提唱しました。センゲは、学習して身につけるべき理論と技術の総体を「ディシプリン（規律）」と呼び、その柱として五つを挙げています。
四つは、自己マスタリー、メンタルモデル、共有ビジョン、チーム学習です。五つ目のシステム思考は、目の前の個別の出来事だけでなく、全体の相互作用を理解し、それを有効に変えていくための知識とツールの総体です。他の四つの規律を一つにまとめ、実践へつなげる役割を持つため、原題も「第五の規律」となっています。
組織の問題を担当者一人の失敗や一部門の不備として片づけず、要因どうしの関係から捉え直す視点が、この規律の中心です。個人と組織がともに学び続けるには、この全体を見る目が欠かせません。
第 4 問SDGs（持続可能な開発目標）を説明したものとして、最も適切なものはどれか。
- A軍事同盟につけられた名称であって、ビジネスとは無関係な概念である
- B2030年までに達成をめざす 17 の国際目標で、企業活動にも関係する
- C日本国内の中小企業だけを対象として設けられた、国の経営支援制度である
- DSD カードの普及をめざして技術業界が定めた自主的な基準である
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正解: B
正解はB（2030年までの達成をめざす17の国際目標で、企業活動にも関係する。）です。SDGsは、2030年を期限とする17の国際目標で、企業の事業活動もその達成に関わるものだからです。
ワンポイント: 「2015年に国連で採択」「2030年まで」「17の目標」の3点をセットで覚えます。
詳細解説:
SDGs（Sustainable Development Goals）は、2015年9月に国連の持続可能な開発サミットで採択された「持続可能な開発のための2030アジェンダ」に盛り込まれた目標です。2030年を期限とする17の目標と、その下に置かれた169のターゲットで構成されています。
貧困、飢餓、教育、気候変動など幅広い課題を扱い、途上国だけでなく先進国を含む国際社会全体で取り組む目標とされています。特定の国や特定の規模の企業だけに向けた制度ではなく、国だけでなく企業なども担い手として期待されています。
企業にとっては、本業を通じて課題の解決に貢献することが求められます。事業戦略や情報開示の中でSDGsへの取り組みを示す企業もあり、マネジャーにとっても経営に関わる基礎知識になっています。
第 5 問経営理念、ビジョン、ミッション、バリューの関係を説明したものとして、最も適切なものはどれか。
- Aいずれも同じ意味の言葉であり、企業ごとに呼び方が違うだけである
- Bミッションは使命、ビジョンは将来像、バリューは価値観・行動規範を示す
- Cバリューは株価を、ビジョンは売上目標を、ミッションは利益目標を意味する
- D経営理念は具体的な数値目標のことであり、ミッションは抽象的な精神論にすぎない
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正解: B
正解はB（ミッションは使命、ビジョンは将来像、バリューは価値観・行動規範を示すという関係である。）です。ミッションは果たすべき使命、ビジョンは実現したい将来像、バリューは共有すべき価値観・行動規範を示す要素だからです。
ワンポイント: ミッションは「なぜ存在するか」、ビジョンは「どこを目指すか」、バリューは「どう行動するか」と覚えます。
詳細解説:
ミッション、ビジョン、バリューは、企業が何のために存在し、どこを目指し、何を大切にするかを言葉にした三つの要素です。ミッションは社会に対して果たすべき使命や存在意義で、「なぜ存在するのか」に答えます。ビジョンは実現したい将来の姿で、「どこを目指すのか」に答えます。
バリューは、組織で共有する価値観や行動規範で、「どのように行動するのか」に答えます。ここに経営理念や経営方針が加わり、組織の方向性を示す体系になります。三つは役割が違うので、同じ意味の言葉として扱わず、それぞれ別の問いに対応するものとして区別します。
これらは経営の羅針盤として、組織全体の日々の判断のよりどころになります。数値目標そのものではなく、数値目標や施策を選ぶときの判断軸になる点にも注意が必要です。
第 6 問オーセンティック・リーダーシップの特徴を述べたものとして、最も適切なものはどれか。
- Aカリスマ性を演出して、意図的に強いリーダー像をつくる手法
- B他者のリーダーシップ・スタイルをまねることを勧める理論
- C自分の価値観や信念に忠実で、誠実さを貫くリーダーシップ
- D本心を明かさない秘密主義を美徳とするスタイル
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正解: C
正解はC（自分の価値観や信念に忠実で、誠実な姿勢を貫くリーダーシップである点が特徴である。）です。オーセンティック・リーダーシップは、自分の価値観や信念に忠実に、誠実な姿勢を貫くリーダーシップだからです。
ワンポイント: オーセンティックは「本物の」という意味です。自己認識・関係の透明性・バランスのとれた情報処理・内面化された道徳観の4つで整理されます。
詳細解説:
オーセンティックは「本物の」「真正な」という意味の英語で、オーセンティック・リーダーシップは、自分の価値観や信念に沿って誠実に振る舞うリーダーシップを指します。他人の型を借りるのではなく、自分自身であることが土台になります。
代表的な整理では、特徴を四つに分けます。一つ目は、自分の強みや弱み、大切にする価値観を理解する自己認識です。二つ目は、考えや感情を偽らずに相手と共有する関係の透明性です。三つ目は、自分と反対の意見にも耳を傾けてから決めるバランスのとれた情報処理です。四つ目は、周囲の圧力があっても自分の道徳的な基準を曲げない内面化された道徳観です。これらがそろうと言葉と行動が一貫し、メンバーはリーダーを信頼しやすくなります。
誠実さが信頼を生み、その信頼が組織の土台になるという構図です。「自分らしさ」を、好き勝手に振る舞ってよいという意味に取り違えないようにします。自分の道徳的な基準に沿って判断する点が要となります。
第 7 問X理論とY理論の違いを説明したものとして、マグレガーの考え方に最も合致するものはどれか。
- AX理論は若手社員向け、Y理論はベテラン社員向けの管理手法とされる
- BX理論とY理論は、同じ内容を別の言葉で言い換えただけのものにすぎない
- CX理論は製造業の現場向け、Y理論はサービス業の現場向けに区別される
- DX理論は人を怠惰とみて管理的に、Y理論は自律的とみて参加型に運営する
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正解: D
正解はD（X理論は人を怠惰とみて管理的に、Y理論は自律的とみて参加型に運営する。）です。X理論は人を本来怠惰とみて管理的に接する立場、Y理論は人を自律的とみて参加型に接する立場だからです。
ワンポイント: X理論は性悪説的で命令と統制、Y理論は性善説的で自律と参加と対比して覚えます。
詳細解説:
マグレガーは1960年の『企業の人間的側面』（The Human Side of Enterprise）で、管理者が部下に対して抱く人間観を二つに分けて示した。X理論は、人は本来仕事を好まず怠けたがるため、命令や統制、場合によっては罰によって動かす必要があるという見方である。
Y理論は、人は条件が整えば自ら進んで仕事に取り組み、責任も求め、創造性も発揮するという見方である。この立場に立つと、目標の設定や意思決定に部下を参加させる参加型の運営が有効になる。X理論が管理的な運営に結びつくのと対照的である。
二つの理論は、業種や部下の属性を分ける枠ではなく、管理者自身がもつ前提の違いを表している。部下をどう見るかによって、指示の出し方や仕組みづくりが変わる。現代では、Y理論に基づく参加型のマネジメントが支持される傾向にある。
第 8 問「上方マネジメント（マネジング・アップ）」の説明として、最も適切なものはどれか。
- A上層部に対する発言をすべて控え、黙って過ごす態度
- Bどのような場面でも、上司の指示に無条件で従い続けること
- C上司へ適切に働きかけ、組織の成果を高めるために協力関係を築くこと
- D上司を出し抜いて、自分だけが昇進する立場を得ようとする政治的な行動
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正解: C
正解はC（上司に適切に働きかけ、組織の成果のために連携すること。）です。上方マネジメントとは、部下の側から上司に適切に働きかけ、組織の成果のために連携をとることです。
ワンポイント: 「上司を管理する」ではなく「上司と組んで成果を出す」ことと押さえましょう。媚びることとは別物です。
詳細解説:
マネジング・アップは、上司との関係や自分の職務を、部下の側から主体的に運ぶ考え方です。上司の目標、抱えているプレッシャー、働き方、好むコミュニケーションの方法を理解し、それに合わせて自分の動き方を調整します。目指すのは、お互いが信頼できる良好な関係です。
具体的には、上司や経営層に対して必要な情報を共有し、提案や相談をおこないます。上司が何を求めているかがわかれば、報告の頻度や内容を適切にでき、判断を仰ぐべき場面も見極められます。その結果、仕事が進めやすくなり、成果も出しやすくなります。
マネージャーには部下を管理する力だけでなく、上司と効果的に協働する力も求められます。上司をうまく活用することは、この力の一部です。上司に取り入ることや自分の地位を上げるための駆け引きではなく、組織全体の成果を目的にしている点が、この考え方の要です。
第 9 問マネージャーが現場と経営層をつなぐ橋渡し役を担うとき、とくに大切なこととして最も適切なものはどれか。
- A両者の対立をあおることで、自分の存在価値を高める
- B現場から上がる意見は経営層に届けず、自分の手だけで片づける
- C経営層から受けた指示を、手を加えずそのまま現場へ流す
- D両者の言葉づかいや見方を互いに置き換えて伝え、理解を深めさせる
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正解: D
正解はD（双方の言葉や視点を翻訳し、相互理解を促すこと。）です。橋渡し役に大切なのは、経営層と現場それぞれの言葉や視点を相手に通じる形に翻訳し、互いの理解を深めることです。
ワンポイント: 伝言係ではなく通訳になる、と覚えましょう。経営目線で現場を見て、現場目線で経営に提言します。
詳細解説:
経営層は組織全体のビジョンや方針から物事を見て、現場は日々の業務で直面する実情から物事を見ます。同じ言葉でも受け取り方が異なるため、指示や意見をそのまま流すだけでは、意図が正しく伝わらないことがあります。
マネージャーは、経営層の意図を現場が実行できる具体的な内容に置き換えて伝えます。反対に、現場の情報や課題は経営層が判断に使える形に整えて届けます。野中郁次郎が示したミドル・アップダウン・マネジメントでも、中間管理職はトップの描くビジョンと現場の現実の間をつなぎ、双方の隔たりを埋める結節点とされています。
この役割を果たすには、経営の視点と現場の視点の両方を持ち、二つの方向へ働きかける姿勢が要ります。日ごろから双方と信頼関係を築いておけば、方針の意図が現場に伝わりやすくなり、現場の声も経営に届きます。組織を変えていく場面では、この双方向の信頼が土台になります。
第 10 問動機付け（モチベーション）に関するマズローの欲求階層説の内容として、最も適切なものはどれか。
- A生理的・安全・社会的・承認・自己実現の5段階に欲求を分ける理論
- B金銭を求める欲求だけが人を動機付けると主張する経済理論
- C欲求は満たされるほど弱まり、最終的にはすっかり消えてなくなるとする理論
- D人間の欲求はいずれも同じ価値をもち、階層関係は存在しないとする理論
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正解: A
正解はA（欲求を生理的・安全・社会的・承認・自己実現の5段階に階層化した理論である。）です。マズローの欲求階層説は、人間の欲求を生理的・安全・社会的・承認・自己実現の5段階に分けて捉える理論だからです。
ワンポイント: 低い順に「生理→安全→社会→承認→自己実現」と並べ、下が満たされると上が意識されると覚えます。
詳細解説:
マズローは1943年の論文「人間の動機に関する理論」で、人間の欲求を段階的に捉えた。低い方から、食事や睡眠などの生理的欲求、身の安全や生活の安定を求める安全欲求、集団への所属や愛情を求める社会的欲求、他者から認められたい承認欲求、自分の可能性を発揮したい自己実現欲求の5段階である。1954年の『人間性の心理学』でこの考え方が確立された。
この理論では、下位の欲求がある程度満たされると、次の上位の欲求が強く意識されるようになる。関心が一段ずつ上の欲求に移っていくところに、階層という見方の中心がある。
マネジャーが動機付けを行うときは、部下がいま、どの段階の欲求を強く感じているかを見きわめる必要がある。たとえば雇用や生活の安定を強く求めている人には、自己実現の機会を示すだけでは響きにくい。状況に応じて働きかけを変えることが求められる。
第 11 問ドラッカーがマネジメントの役割として挙げた三つに含まれないものはどれか。
- A社会に対する責任を果たすこと
- B仕事を通じて働く人を活かすこと
- C株主に対する配当を最大化すること
- Dその組織固有の使命を果たすこと
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正解: C
正解はC（株主への配当の最大化は、三つの役割に含まれない。）です。株主への配当を最大にすることは、ドラッカーが示したマネジメントの三つの役割のどれにも当たらないからです。
ワンポイント: 三つの役割は「使命・人・社会」の三語で押さえます。
詳細解説:
ドラッカーは、マネジメントには組織を社会に貢献させるための三つの役割があると述べた。第一は、その組織に固有の使命を果たすことで、企業であれば経済的な成果をあげることが中心になる。第二は、仕事を通じて働く人を活かすこと。第三は、組織が社会に与える影響を処理し、社会の問題にも貢献すること、すなわち社会的責任である。
株主への配当を最大にすることは、経営で重要な関心事ではあっても、この三つの役割には挙げられていない。三つはいずれも、組織が社会の中で果たす働きと、そこで働く人のあり方に向けられている。
組織の使命、働く人、社会という三つの方向から組織の役割を捉える点が、この整理の特徴である。株主への配当は、こうした役割を果たした結果として生まれる成果の一部にすぎない。
第 12 問三隅二不二が提唱したPM理論の内容として、最も適切なものを選びなさい。
- A生産性（P）と士気（M）の比率を常に一定に保つべきだとする経営理論である
- B課題達成機能（P）と集団維持機能（M）の二軸で、リーダーシップを型分けする
- Cプロジェクト（P）とメンバー（M）の相性を見て、配属を決める理論である
- DPプランとMマネジメントを切り離して、組織を運営していく手法である
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正解: B
正解はB（課題達成機能（P）と集団維持機能（M）の二軸でリーダーシップを類型化する理論。）です。PM理論は、課題達成機能（P）と集団維持機能（M）という二つの軸で、リーダーシップを類型に分ける理論だからです。
ワンポイント: Pは目標達成、Mは集団維持で、両方が高いPM型が最も効果的、と押さえます。
詳細解説:
PM理論は、社会心理学者の三隅二不二が1966年に提唱した、日本発のリーダーシップ理論です。リーダーの行動を、P機能とM機能という二つの機能で捉えます。P（Performance）は目標達成や課題遂行を進める機能で、M（Maintenance）は集団を維持し、人間関係に配慮してチームワークを保つ機能です。
それぞれの機能が大きいか小さいかを組み合わせると、リーダーシップは4つの型に分かれます。両方が大きいPM型、Pだけが大きいPm型、Mだけが大きいpM型、両方が小さいpm型です。目標を達成する力と、集団を維持する力の両方を備えたPM型が、最も効果的なリーダーシップとされています。
目標達成だけを追うと人間関係がきしみ、人間関係だけを重んじると成果が伸びにくくなります。そのためPM理論は、自分のリーダーシップがどちらに偏っているかを二軸で確認し、足りない機能を伸ばすというリーダー育成の枠組みとして用いられています。
第 13 問変革型リーダーシップ（Transformational Leadership）の特徴を述べたものとして、最も適切なものはどれか。
- Aビジョンと共感で組織に変革を促し、メンバーの内発的な動機を高める
- B報酬と罰という取引によって、部下の行動をコントロールしようとする手法
- C現状の維持を何より優先し、安定した運営をめざすスタイルである
- D数値目標だけを示して、達成の手段は問わない放任型のスタイル
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正解: A
正解はA（ビジョンと共感によって組織に変革を促し、メンバーの内発的動機を高める点が特徴である。）です。変革型リーダーシップは、ビジョンと共感によって組織を変え、メンバーの内側から湧く動機を高めるリーダーシップだからです。
ワンポイント: 変革型は「ビジョン・共感・内発的動機」、対になる取引型は「報酬と罰」と覚えます。
詳細解説:
変革型リーダーシップの起点は、1978年に政治学者のバーンズが示した、変革を促すリーダーと取引で動かすリーダーの区別です。その後、バスがこれを発展させ、理想的な影響力（カリスマ性）、士気を高めるやる気づけ、知的刺激、個別的配慮の四つを中心に整理しました。
リーダーが魅力あるビジョンを掲げ、メンバーが共感して自分から動きたいと感じる状態をつくります。古い問題を新しい角度から考えさせ、一人ひとりを個人として気にかけて支援することで、外から与えられる報酬ではなく、内側から湧く動機を強めます。その結果、組織全体が現状を超えて変わっていきます。
対比されるのは取引型リーダーシップで、報酬と罰を条件にして行動を管理します。取引型が現状の枠内で成果を求めるのに対し、変革型は枠そのものを変えようとする点が違いです。
第 14 問目標による管理（MBO：Management By Objectives）の本質を述べたものとして、最も適切なものはどれか。
- A達成度を問わず全員を一律に評価する平等主義の制度
- B数値による目標を持たず、定性的な評価だけで運用する仕組み
- C上司が目標を一方的に決め、部下に押しつける管理手法
- D上司と部下が話し合って目標を定め、自己統制で達成を図る
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正解: D
正解はD（上司と部下の対話で目標を定め、自己統制によって達成を図る仕組みである。）です。目標による管理の本質は、上司と部下が対話して目標を定め、部下が自己統制によって達成を目指す点にあるからです。
ワンポイント: MBOは「対話で決める目標」と「自己統制」の二本立てで覚えます。
詳細解説:
目標による管理は、ドラッカーが1954年の『現代の経営』で示した考え方である。原語は Management by Objectives and Self-control で、目標による管理と自己統制がひと組になっている。
上司が部下を細かく命令し監督するのではなく、上司と部下が話し合って目標を決める。そのうえで、部下自身が進み具合を確かめ、やり方を調整しながら達成を目指す。自分も関わって決めた目標であれば納得して動きやすく、主体性が引き出される。これが部下の自律と組織の成果を両立させる仕組みになる。
日本では、後半の自己統制が抜け落ち、ノルマを割り当てる管理として運用された例が多いと指摘されている。目標を置くこと自体ではなく、対話による設定と自己統制がMBOの中心である。
第 15 問組織で意思決定をおこなうとき、マネージャーが「限定合理性」を念頭に置くべき理由として、最も適切なものはどれか。
- A人が持つ認知能力や情報には限りがあり、完全に合理的な決定を下すのは難しいから
- Bあえて不合理に決めることが正しいとする、逆説的な経営の原則があるから
- C決定はでたらめに選ぶのがよいとする統計学の理論が存在するから
- D感情を切り離して機械のように判断すれば、必ず正しい答えにたどり着けるから
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正解: A
正解はA（人間の認知能力や情報には限界があり、完全に合理的な意思決定は難しいから。）です。限定合理性を意識すべきなのは、人間の認知能力や入手できる情報には限りがあり、完全に合理的な決定は現実には難しいからです。
ワンポイント: 限定合理性は「人は最善解を選び切れない」という前提の考え方です。最善を探し続けるより、納得できる水準で決めるのが現実的だと覚えましょう。
詳細解説:
限定合理性は、ハーバート・A・サイモンが示した考え方です。人が意思決定に使える認知能力・情報・時間には限りがあるため、すべての選択肢を洗い出して最善のものを選ぶことはできません。従来の経済学が前提にした「最大化を図る経済人」に対し、サイモンは現実の人間を「満足化を図る管理人」として描きました。
この前提に立つと、意思決定の進め方が変わります。満足化とは、あらかじめ目標とする水準を決め、それを満たす案が見つかった時点で探索を打ち切って選ぶやり方です。目標水準に届かなければ、水準を下げるか、案を見直します。マネージャーは完璧な答えを追い求めず、状況に合った満足できる答えを選ぶことになります。
注意したいのは、限定合理性が「合理的に考えなくてよい」という意味ではないことです。合理的であろうとしても限界があると認めたうえで、限られた情報と時間の中で筋の通った判断をする、という姿勢を指します。自分の判断にも見落としが生じうると自覚することが、情報収集の範囲や決定の期限を見極める助けになります。
第 16 問サーバントリーダーシップの本質を述べたものとして、最も適切なものはどれか。
- Aカリスマ性を頼りに組織を力ずくで率いる、指示命令型のスタイル
- B階層による支配でメンバーを従わせる、旧来型のリーダーシップ
- Cリーダーがメンバーに奉仕し、その活動を支えて成果を引き出す
- D権限をすべて委ね、リーダーはいっさい関与しない手法
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正解: C
正解はC（リーダーがメンバーに奉仕し、支援することで成果を引き出す点が本質である。）です。サーバントリーダーシップは、リーダーがまずメンバーに奉仕し、その成長と成功を支えることで成果を引き出す考え方だからです。
ワンポイント: 「まず奉仕、そのあとで導く」がサーバントリーダーシップの核心です。傾聴・共感・支援が中心になります。
詳細解説:
サーバントリーダーシップは、1970年にロバート・K・グリーンリーフが提唱した考え方です。グリーンリーフはヘルマン・ヘッセの小説『東方巡礼』から着想を得て、リーダーはまず奉仕する者であり、その後に人を導くと説きました。出発点は「まず奉仕したい」という気持ちにあります。
命令で動かすのではなく、メンバーの話をよく聴き、気持ちに共感し、成長と成功に必要な支えを用意します。メンバーが力を発揮しやすい環境が整うと、その結果として組織の成果が上がります。リーダーの力は、対話、内省、自己理解、関係づくりで問われます。
支援するといっても放任ではなく、権威で従わせる型でもありません。関わり方の向きが、リーダー中心ではなくメンバー中心になっている点が本質です。
第 17 問ハーシィとブランチャードが唱えたSL理論（状況対応リーダーシップ理論）の特徴に当てはまるものとして、最も適切なものはどれか。
- Aどのような状況でも、指示を出すスタイルが最も効果的だとする考え方
- B部下の意見を取り入れず、どの場面でも同じスタイルを保つべきだとする考え方
- Cリーダーの適性は生まれつきの資質で決まるとする特性論の立場
- D部下の成熟度に合わせ、リーダーシップのスタイルを変えるべきだとする考え方
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正解: D
正解はD（部下の成熟度に応じて、リーダーシップのスタイルを変えるべきだとする点が特徴である。）です。SL理論は、部下の成熟度に応じてリーダーシップ・スタイルを変えるべきだと考える理論だからです。
ワンポイント: SL理論の判断基準は「部下の成熟度」で、スタイルは教示的・説得的・参加的・委任的の4つです。成熟度が上がるにつれて、指示から任せる方向へ移ります。
詳細解説:
SL理論は、1977年にハーシィとブランチャードが提唱したリーダーシップの条件適応理論です。どのような場面でも通用する唯一のスタイルはないと考え、部下の成熟度に応じて有効なスタイルが変わると整理します。ここでいう成熟度は、仕事を進める能力（知識やスキル）と、その仕事に取り組む意欲（やる気や自信）の二つで見ます。
成熟度が低い段階では、やり方を具体的に指示する教示的スタイルが向きます。成熟度が上がるにつれて、理由を説明して納得を得る説得的スタイル、意見を聞きながら一緒に決める参加的スタイル、判断と実行を任せる委任的スタイルへと移っていきます。リーダーは、部下の成長に合わせてこの4つを使い分けます。
したがって、SL理論の要点は、同じスタイルを固定して使い続けないことと、判断の基準を部下の成熟度に置くことです。リーダー本人の生まれつきの資質に注目する特性論とは、着眼点が異なります。
第 18 問プレイヤーがマネジャーの役割を担うようになる際に、最も重要となる意識の変化を選びなさい。
- A数値で示す目標を掲げるのをやめ、定性的な評価だけを重視すること
- B自分自身の成果から、メンバーや組織を通じて得る成果へと視点を移すこと
- C現場の意見には耳を貸さず、トップダウンで指示を下ろし続けること
- Dこれまでの業務スキルを完全に手放し、管理の仕事だけに専念すること
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正解: B
正解はB（自分自身の成果を追う視点から、メンバーや組織を通じて成果を出す視点へ移ること。）です。マネジャーは自分が動いて成果を出す立場ではなく、メンバーや組織を通じて成果をあげる立場なので、成果を見る視点を自分から組織へ移すことが最も重要だからです。
ワンポイント: プレイヤーは自分で成果を出し、マネジャーは人を通じて成果を出す、と対にして覚えます。
詳細解説:
プレイヤーは、自分自身が動き、自分のパフォーマンスで成果を出す立場です。これに対してマネジャーは、メンバーや組織を通じて成果をあげることを求められます。役割が変わっても、自分が成果を出す感覚のままでいると、マネジャーとしての責任を果たせません。
そのため、自分が動くことよりも、メンバーが動きやすい環境を整え、組織全体の成果を大きくすることへ視点を移すことが、最も重要な意識の変化になります。目標の設定、役割の分担、メンバーの育成、周囲との調整といったマネジャーの仕事は、すべてこの視点から意味を持ちます。
業務の経験やスキルは、メンバーを指導したり判断したりする土台として引き続き生きますし、数値目標も組織が成果をあげたかを確かめる物差しとして必要です。変えるべきなのはスキルや目標そのものではありません。成果を自分の手で出すものと捉える考え方から、組織全体で出すものと捉える考え方へ切り替えることです。
第 19 問PDCAサイクルと比べたときのSDCAサイクルの特徴として、最も適切なものを選びなさい。
- AStandard（標準化）から始め、業務の標準化と維持を重んじる
- BSales（営業）部門の中だけに限って用いられる管理のサイクルである
- CSpeed（速度）を最優先にして、計画の段階を省略する手法である
- DStrategy（戦略）の立案だけに用いる長期計画の手法である
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正解: A
正解はA（SDCAはStandard（標準化）から始まり、業務の標準化と維持を重んじる点が特徴。）です。SDCAサイクルは、最初の段階がStandardize（標準化）であり、確立した業務のやり方を標準として定め、その維持を重んじるからです。
ワンポイント: 最初の文字がPなら改善、Sなら維持、と整理して覚えます。
詳細解説:
SDCAサイクルは、Standardize（標準化）、Do（実行）、Check（評価）、Act（改善）の4段階から成る管理のサイクルです。PDCAとはDo・Check・Actの3段階が共通していて、違いは最初の段階がPlan（計画）ではなくStandardize（標準化）である点にあります。
PDCAは新しい課題を見つけて解決し、業務を改善・革新することに重心があります。これに対してSDCAは、すでに確立した業務のやり方を標準として定め、その標準どおりに実行して結果を確認し、ずれがあれば是正することで、業務を安定して維持することを狙います。最初に置いた標準が、その後のDoとCheckの基準になります。
両者は対立するものではなく、役割を分けて使います。まずPDCAで業務を改善し、良くなったやり方をSDCAで標準に落として定着させ、安定したら次の改善に進むという併用が理想とされています。現場で品質や作業のばらつきを抑えたいときには、SDCAの考え方が役に立ちます。
第 20 問緊急度と重要度で仕事を分類するマトリクスを使う場合、マネージャーが意識して時間を確保すべき領域はどれか。
- A重要でも緊急でもない領域（第四領域）
- B重要ではあるが緊急ではない領域（第二領域）
- C緊急で重要な領域だけに絞る（第一領域に専念）
- D緊急ではあるが重要ではない領域（第三領域）
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正解: B
正解はB（重要だが緊急ではない第二領域。）です。重要だが緊急ではない第二領域は、将来の成果につながる活動が集まっているため、意識して時間を割く必要があります。
ワンポイント: 第二領域は「急かされない大事なこと」です。放っておくと後回しになるので、先に予定を入れて時間を確保しましょう。
詳細解説:
時間管理のマトリクスは、スティーブン・R・コヴィーが『7つの習慣』で紹介したもので、活動を緊急度と重要度の二軸で四つの領域に分けます。第一領域は緊急かつ重要、第二領域は重要だが緊急ではない、第三領域は緊急だが重要ではない、第四領域は緊急でも重要でもない領域です。
第二領域には、計画づくり、人材育成、関係づくり、自己研鑽などが入ります。期限に追われないため後回しにされやすい一方、続けるほど組織の力や将来の成果を積み上げます。コヴィーは、真に重要なのはこの領域だと述べています。
第一領域だけに追われると、対応が遅れた案件が次々に緊急化して、常に火消しに回る状態になりがちです。第二領域に前もって手を打つことで、緊急案件そのものが減っていきます。多忙なだけの管理者と成果を出すマネージャーの差は、この領域に時間を割けているかどうかに表れます。
第 21 問現代の経営環境の特徴を言い表す「VUCA」の中身として、最も適切なものはどれか。
- AValue（価値）、Utility（効用）、Customer（顧客）、Achievement（達成）の 4 語を並べたもの
- BVolatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の 4 語を並べたもの
- CVolume（量）、Utility（効用）、Cost（費用）、Asset（資産）の 4 語を並べたもの
- DVision（展望）、Unity（統一）、Continuity（継続）、Action（行動）の 4 語を並べたもの
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正解: B
正解はB（VUCAは変動性・不確実性・複雑性・曖昧性の頭文字である。）です。VUCAは、変動性・不確実性・複雑性・曖昧性という4つの語の頭文字を並べた略語だからです。
ワンポイント: V＝変動性、U＝不確実性、C＝複雑性、A＝曖昧性と、頭文字と語を1対1で結びつけて覚えます。
詳細解説:
VUCAは、Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字をとった略語です。変動性は変化が速く大きいこと、不確実性は先行きを見通しにくいこと、複雑性は要因が絡み合って因果を読み解きにくいこと、曖昧性は前例がなく状況の意味づけが定まらないことを表します。
もとは1990年代に米軍で使われ始めた軍事用語で、冷戦の終結後に、敵や情勢を単純な構図では捉えられなくなった状況を言い表したものとされています。その後、技術革新や社会情勢の急変で事業環境の予測が難しくなったことを示す言葉として、ビジネスの世界にも広まりました。
経営やマネジメントの場面では、過去の成功パターンや固定的な長期計画だけでは対応しきれません。状況の変化を素早く読み取り、仮説を立てて試しながら方針を修正する姿勢が求められます。なお、VUCAは対応策の名前ではなく、環境の特徴を表す言葉です。
第 22 問ESG投資でいう 3 つの要素の組み合わせとして、最も適切なものはどれか。
- AEnvironment（環境）、Social（社会）、Governance（企業統治）の 3 語
- BEnergy（エネルギー）、Stock（株式）、Group（集団）の 3 語の組み合わせ
- CEconomy（経済）、Strategy（戦略）、Growth（成長）の 3 語を並べた組み合わせ
- DEarning（収益）、Sales（売上）、Goal（目標）の 3 語の組み合わせ
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正解: A
正解はA（環境・社会・企業統治（Environment・Social・Governance）である。）です。ESG投資の3要素は、環境・社会・企業統治のそれぞれの頭文字で、Environment・Social・Governanceだからです。
ワンポイント: E＝環境、S＝社会、G＝企業統治と、頭文字と分野を結びつけて覚えます。
詳細解説:
ESGは、Environment（環境）、Social（社会）、Governance（企業統治）の頭文字です。ESG投資は、売上や利益といった財務情報に加えて、これらの分野への取り組みを考慮して投資先を選ぶ手法です。
環境では温室効果ガスの排出削減、社会では人権の尊重や従業員への配慮、企業統治では取締役会の運営や情報開示のあり方などが評価の対象になります。こうした非財務情報は将来の財務に影響すると認識されており、企業の長期的な成長性や持続可能性を測る材料として使われます。
財務情報だけでは見えにくいリスクや価値を生み出す力を捉える評価軸として、ESGは重視されています。SDGsが国際社会の目標であるのに対し、ESGは投資家が企業を評価するときの視点である点を区別しておくと、混同しません。
第 23 問DX（デジタル・トランスフォーメーション）の本質を述べたものとして、最も適切なものはどれか。
- A既存業務を単純に IT 化・電子化するだけにとどまる概念
- B紙の書類を PDF 化して保管することを最終的なゴールとする取り組み
- Cデジタル機器を購入し導入することそのものが目的となる施策
- Dデジタル技術を用い、ビジネスモデルや組織文化を変革すること
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正解: D
正解はD（デジタル技術を活用してビジネスモデルや組織文化まで変革することである。）です。DXの本質は、デジタル技術を使って、製品・サービスやビジネスモデル、さらに組織文化まで変えていくことにあるからです。
ワンポイント: デジタル化は手段、DXは仕組みや文化まで変えることまでを含む、と区別して覚えます。
詳細解説:
経済産業省は、DXを次のように定義しています。企業がビジネス環境の激しい変化に対応するため、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に製品・サービスやビジネスモデルを変革します。あわせて、業務そのものや組織、プロセス、企業文化・風土も変革し、競争上の優位性を確立することです。
ここで大事なのは、デジタル技術は変革のための手段であって、機器の導入や紙の電子化そのものが目的ではないという点です。書類をPDFにする、既存の業務を電子化するといった取り組みは、業務の一部をデジタルに置き換える段階にとどまります。事業の稼ぎ方や働き方まで変えるところには届いていません。
したがって、顧客や社会のニーズを出発点にして、価値を生み出す仕組みを組み替えるところまで含めて考えるのがDXの捉え方です。ツールを入れたあとで、組織の意思決定や仕事の進め方が変わったかどうかが、取り組みを見るときの目安になります。
第 24 問マネジメントについてP・F・ドラッカーが示した定義として、最も適切なものを選びなさい。
- A現場作業を効率よく進めるための工程管理の技術である
- B株主にとっての価値を最大にすることだけを狙う経営手法である
- C組織が成果を出せるようにするための道具・機能・機関である
- D従業員を管理・統制して見張るための監視の仕組みである
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正解: C
正解はC（マネジメントは組織に成果をあげさせるための道具・機能・機関だという定義。）です。ドラッカーは、マネジメントを組織に成果をあげさせるための道具・機能・機関と定義したからです。
ワンポイント: マネジメントは人を締め付ける監視や統制ではなく、組織に成果をあげさせる働きそのものを指す、と覚えておきます。
詳細解説:
ドラッカーは、マネジメントを「組織に成果をあげさせるための道具、機能、機関」と定義しました。ここでいう組織は営利企業に限りません。政府、病院、学校など、社会に何らかの貢献をして社会のニーズを満たす集団を広く含みます。
この定義の要点は、マネジメントを権力や地位を表す言葉としてではなく、成果をあげるための道具として捉えているところにあります。部下を管理して従わせること自体が目的なのではなく、組織が社会的な使命を果たし、成果をあげられるようにすることが目的です。ドラッカーが企業の目的を「顧客の創造」に置いたことも、成果を組織の内側ではなく、外にいる顧客や社会に求める姿勢と重なります。
したがってマネジメントは、特定の部署や役職の人だけの仕事ではありません。組織が成果をあげるために必要な働き全体を指す言葉として理解しておくと、ドラッカーの他の主張を学ぶときにも考え方がぶれません。
第 25 問コンプライアンスの本来の意味を説明したものとして、最も適切なものはどれか。
- A法令遵守を中心に、社会規範や企業倫理を守ることまで含める考え方
- B従業員を厳しく統制して自由を制限する、上意下達型の管理手法である
- C法令違反が発覚した際に、その事実を隠すために行う工作を指す業界用語
- D成果さえ上げれば、その手段は問わないとする経営上の姿勢のことである
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正解: A
正解はA（法令遵守を中心に、社会規範や企業倫理を守ることまで含む考え方である。）です。コンプライアンスは、法令遵守を中心にしながら、社会規範や企業倫理を守ることまで含む広い考え方だからです。
ワンポイント: 「法令遵守」という訳語にとどまらず、法令の外側にあるルールや倫理まで含むと覚えます。
詳細解説:
コンプライアンス（compliance）は、一般に「法令遵守」と訳されます。ただし現在は、法律を守ることだけを指すのではなく、社内の規程や就業規則、社会規範、企業倫理を守り、公正に業務を進めることまでを含む広い意味で使われます。
社会規範とは、法令に定めがなくても社会通念上守るべき倫理観や公序良俗の意識をいい、時代や世論によって求められる水準が変わります。法律に違反していなくても、社会の期待に反する行動は企業の信頼を損ないます。そのため、法令の外側まで視野を広げる必要があります。
マネージャーの立場では、自分が倫理的に行動するだけでなく、部下の不正や職場に現れる小さな兆候を見逃さない感度が求められます。コンプライアンスを不祥事を防ぐためのリスク管理として捉え、日ごろの声かけや、相談しやすい職場づくりにつなげることが大切です。
